Desde fines de la revolución industrial, el mundo empresarial y del trabajo ha buscado permanentemente cómo dirigir mejor las organizaciones para obtener resultados económicos más atractivos. Diversos modelos y metodologías a lo largo de todos estos años han intentado responder esta pregunta. Uno de estos modelos ha sido el desarrollo del pensamiento estratégico.
El desarrollo de la estrategia como disciplina nace en la segunda parte del siglo XX, específicamente en la década de los 60. El profesor Peter Drucker junto a otros destacados académicos del momento, plantean la necesidad que las organizaciones se piensen para el futuro, de manera de crear posiciones rentables en sus mercados. Surge con fuerza la idea de darle dinamismo a la definición del negocio de una empresa en el futuro, definición que por cierto puede ir cambiando a lo largo del tiempo, dependiendo de los desafíos que el mercado plantee a la compañía, y de los deseos y planes de quienes la dirijan.
Hoy en día está ampliamente internalizada la necesidad de que dueños y ejecutivos de empresas de distinto tipo y tamaño, piensen estratégicamente sus respectivas organizaciones, entendiendo que este proceso constituye una condición necesaria, aunque no suficiente, para lograr rentabilidades atractivas en los negocios.
Después de más de 15 años impartiendo clases de estrategia y dirección de empresas a diversos alumnos en programas de pregrado, postgrado y educación ejecutiva, y después de haber dirigido más de 60 procesos de planificación estratégica en empresas de diverso tipo y tamaño, tengo la convicción que, reconociendo la necesidad para una empresa de formular su estrategia competitiva, muchas de ellas compiten sin nunca haberse pensado estratégicamente.
Lo anterior es especialmente cierto en compañías de tamaño mediano y pequeño. Diversas causas explican lo anterior, entre ellas, las tres principales parecen ser: la necesidad y urgencia de tener una orientación al corto plazo y al día a día, la falta de conocimiento y de preparación por parte de ejecutivos y propietarios para hacerlo, y el creer que el pensamiento estratégico es algo reservado para empresas grandes y no para medianas y pequeñas. Como se mostrará en los párrafos siguientes, estas tres causas o son falsas o se pueden subsanar.
La orientación al corto plazo como causa para no hacer estrategia
Cuando una empresa no se piensa estratégicamente, colocando como causa la necesidad y la urgencia de orientarse al corto plazo y al día a día ya que "no hay tiempo que perder dado lo competitivo del mercado", da una señal clara de no comprender cuáles son los determinantes reales de los buenos resultados empresariales. En efecto, es fundamental entender que corto y largo plazo deben convivir de manera armónica en una organización, complementándose el uno al otro. Se trata entonces de comprender, para luego internalizar, la idea de que la suma de diversos cortos plazos genera como resultado el largo plazo de una empresa, o dicho de otra forma, que el largo plazo no puede ser otro que una suma de muchos cortos plazos.
Por lo tanto, el pensar estratégicamente una empresa a futuro constituye una necesidad para orientar los esfuerzos de corto plazo en la dirección deseada, de manera que el actuar hoy de la empresa, más que ser reactivo a lo que se piense en el momento, sea planeado e intencionado, para llevar a la empresa a la posición futura que se desea lograr a lo largo del tiempo.
En este sentido, pensar estratégicamente una compañía constituye una inversión de tiempo que deben hacer sus propietarios y ejecutivos, y no un costo, como lamentablemente algunos pudieran pensar.
La falta de conocimiento como causa para no hacer estrategia
La falta de conocimiento como causa para no pensar estratégicamente, se soluciona teniendo el interés de aprender cómo hacerlo, ya sea por sí solo o con la ayuda de terceros. Es importante destacar que para hacer un plan estratégico existen diversas metodologías y modelos. Al respecto, resulta fundamental buscar alguna y aplicarla de manera sistemática y consistente al interior de la empresa, teniendo en consideración que nunca la formulación de la estrategia de una compañía será una tarea delegable en terceras personas que no pertenezcan a la organización. El principal aporte de terceros, como por ejemplo consultores en el caso que una empresa deseara tenerlos, es aportar las metodologías de construcción que lleven a los ejecutivos de la empresa por las diferentes etapas que conforman un proceso de planificación, pero los conocimientos específicos del negocio, los cuales son fundamentales para definir la estrategia, siempre deberán ser aportados por los dueños y ejecutivos que dirigen la organización.
La estrategia empresarial como un problema de las PYMES
Toda empresa, independiente del tamaño que tenga, que no se encuentre en una crisis financiera profunda, requiere y necesita de una estrategia, ya que a través de ella se formulará preguntas y buscará respuestas para determinar la posición que quiere construir en el mercado. Probablemente lo anterior es aún más necesario en empresas de tamaño mediano y pequeño por dos razones: primero, por las restricciones asociadas precisamente al menor tamaño, las cuales hacen que se requiera pensar con mayor profundidad cómo competir, en muchos casos, con empresas de tamaños superiores.
Segundo, las empresas medianas y pequeñas disponen de menores recursos de todo tipo y, por tanto, tienen la necesidad de pensar mejor el destino de éstos. Un proceso de pensamiento estratégico podría ser una efectiva ayuda para asignar correctamente los recursos que se posean, por escasos que éstos pudieran ser.
QUé ES HACER ESTRATEGIA Y QUé NO ES HACER ESTRATEGIA
Probablemente, uno de los términos más utilizados en el lenguaje común es el vocablo estrategia. Por lo general se utiliza para referirse a tener un plan, saber o haber pensado por lo menos qué hacer en cierta situación. Lo anterior no refleja correctamente el sentido de la estrategia empresarial.
El profesor Michael Porter, en su artículo ¿Qué es estrategia?, señala que hacer estrategia es construir una posición única y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de actividades específicas y únicas que posee una empresa. Termina diciendo que para que la estrategia empresarial sea exitosa, la compañía necesita ser eficiente en su actuar. Reflexionando en torno a la definición anterior, podemos obtener las siguientes ideas que nos ayudarán a comprender la esencia de la construcción de la estrategia:
a) La estrategia se construye, esto quiere decir que no le es heredada a una empresa, ni es una copia de lo que haya hecho otra empresa, aunque esta última compita en el mismo sector o negocio. La estrategia de una empresa es construida para ella, reconociendo su realidad, sus ventajas y debilidades, y es responsabilidad de quienes la dirigen construirla de manera exitosa.
b) La estrategia busca construir una posición en un mercado, ya sea donde se compite actualmente, o donde no se compite y se desea competir. La posición futura debe plasmar el modelo de negocio que es más conveniente, a juicio de dueños y ejecutivos, para la empresa en el futuro. La mayor o menor conveniencia siempre estará determinada por el mayor o menor valor económico creado por la estrategia diseñada.
c) La posición que se desea construir debe ser única, lo cual significa que es una posición que debe tener sólo la empresa y no otra empresa en el mercado. Es una posición que es propia de la compañía, aunque en el futuro pudieran imitarla, lo cual le obligará a buscar nuevas posiciones únicas de manera permanente a lo largo de su vida. Por lo tanto, es claro, que hacer estrategia es hacer algo distinto a lo realizado por los competidores.
d) El hecho de que a futuro la posición de una empresa en un mercado pueda ser imitada por otros competidores, como consecuencia de la dinámica existente en cualquier mercado, ayuda a comprender que el proceso de construcción de la estrategia es continuo y permanente. No se trata entonces de hacer estrategia una única vez, sino que es un proceso habitual y permanente en una organización, en el que formalmente se puede pensar una vez cada año.
e) La posición que se desea construir debe ser valiosa para el cliente, vale decir, debe inducir su preferencia por la oferta de la empresa, y el cliente debe estar dispuesto a pagar por ella. No hay valoración si no hay disposición a pagar. Una estrategia busca crear ofertas atractivas para el cliente, por las cuales este último esté dispuesto a pagar, generando así utilidades atractivas para la compañía.
f) Sólo es posible lograr la posición única y valiosa deseada, cuando la empresa posee recursos, actividades, procesos y conocimientos, digamos activos en general que son únicos de ella, y que idealmente son difíciles de imitar.
Las explicaciones anteriores nos ayudan también a comprender aquello que no es estrategia y que muchas veces se piensa que lo es. En efecto, estrategia no es hacer lo mismo que hacen otros aunque sea hecho mejor. Esto último se denomina eficacia operacional. Lo que sí es cierto, es que para que una compañía esté en posición de construir una estrategia, ella debe partir de una situación previa aceptable en cuanto al grado de eficacia operacional con el que realiza su negocio. Sólo en este contexto tiene sentido pensar en construir estrategia, entendida ésta como la búsqueda de posiciones únicas y distintas.
Por otro lado, hacer estrategia no es hacer un conjunto de planes, un listado de "cosas" por hacer, y en algunos casos de "cositas" por hacer. La estrategia requiere de foco, de prioridades, de énfasis. No es una agenda de actividades, sino ideas matrices que orienten el actuar directivo, y que puedan ser complementadas con planes más específicos.
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